1． 企业家和职业管理者区别（个人魅力和法理型）：
创新意识，承担风险，非程序化决策，用超越个人目前需求的目标鼓动员工。在创业期和危机关头的作用。企业家资源的稀缺性

问题：有人说“与管理的其他三项职能相比，领导具有更强烈的艺术性”，你如何理解此话？
领导与管理工作中的计划、组织、控制等其他职能的区别突出地表现在，领导职能是与人的因素密切关联的，领导的主体和客体都是人。
而且相对而言，领导者的主要任务是确定组织的方向和长期战略，管理者则更强调操作，所以领导具有更大的灵活性。
领导者的权威既依赖于位置权力，也依赖于个人权力。领导的效能既依赖于领导的特性、下属的追随，还取决于情景因素。
因而在领导工作职能开展的过程中，虽然管理心理学、组织行为学方面的知识必不可少，但领导行为过程往往具有更大的艺术性。
2． 企业竞争优势
直接：市场营销（为顾客提供及时 满意服务，了解需求），R&D(设计满足需要的产品，成本，
创新)，生产（成本，质量），供应（成本，质量，及时）
间接：人力资源，财力，经营管理水平，公共关系
成本领先战略（低成本），差异化战略（特色产品与服务，溢价），集中一点（特定顾客区域）
3． 企业，法人与公司
业主制（无限责任），合伙制（不是法人，连带责任），公司制（法人，有限责任）
现代企业制度（公司制）：与配套的制度
法人财产权（独立），有限责任制（股权），法人治理结构（三方权力，小股东，独立董事）
4．激励—--约束制度：“58岁”现象．经营者的重要性（经营积极性）
精神～～媒体，社会声誉-，经理市场
物质～～养老退休保险（丰厚），休假制度， 年薪增长，剩余索取权（奖金，利润分成，股票），（送干股），（股票期权）
风险承担
5． 企业发展阶段：大企业，小企业。Greiner组织生命周期理论：
组织象有机体一样有生命周期，阶段转换也就是一种变革。
创业期：幼年期，成长—创造力。技术业务型
发展～～管理复杂化，个人的非正式沟通难适应。“领导危机”
聚合期：青年期，发展，士气高. 锻炼、引进管理者，分工～～整顿混乱，
集权指挥，成长—命令。自主要求、集权习惯～～“自主性危机”
规范期：中年期，规模，职能部门. 成长—授权，各自为政～～“失控”
成熟期：.成长—协调～～整体规划、信息沟通、委员会，集、分权平衡
拟订规章、程序、手续～～复杂，效率ˉ，“文牍危机”
成熟后期：三种前景.创新发展～～成长—合作，团队精神，自我控制，弹性。
6． 信息时代企业发展的趋势
网络化（内部团队，外部边界）,扁平化,灵活性,多元化, 全球化
知识经济---，知识劳动者，自我管理，平等自由，建设性冲突的有益

问题：信息技术的发展对组织内层级之间决策权的分配带来了哪些影响？
信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能， 管理层次减少，使原来高耸型的组织扁平化。
中间层次减少一方面使基层得到更多的授权，决策重心下移以增强企业的适应性，
另一方面高层也便于集权，决策重心上升以保证政策统一和集中控制。
这样既减少了管理人员数目，削减了管理成本，又使的信息传递速度加快，能够对环境和技术变化作出快速灵活反应。

7．“新经济”：
信息技术与全球化（市场经济再全球范围内配置资源）
WTO：劳动密集性产品，中国的相对优势；制度建设与管理提升
垄断行业 对消费者利益，竞争与管理提升
8． 创业投资，风险投资：
创新和企业家的稀缺性，资金的相对丰裕
9．多角化与兼并
多角化：市场容量与分散风险。相关（核心技术，市场），不相关
兼并：横向兼并（同类产品厂家），纵向（垂直一体化），混合兼并
10． 组织文化：
影响约束人的行为，与制度的配套
11． 规模经济：
机会成本：
替代品 与互补品（照相机，胶卷）
12．营销观念：
生产观念—--买得到，买得起。短缺
产品观念-----提供好产品，顾客就买
推销观念---- 努力推销，顾客就会买。 卖方为中心
市场营销观念----确定消费者需求，提供比竞争者更好的服务。买方为中心
社会营销观念----
13． 市场细分：
以影响消费者需求的因素为依据，把一个产品的整体市场划分为着干个消费者群，每 个具有需求相似性消费者群，构成了一个细分市场（又叫子市场或亚市场）的过程
市场定位：
根据市场需求和企业自身能力，在市场细分和研究的基础上，确定企业的服务方向和目标市场—服务对象。
14．目标市场策略
无差异性营销策略：不计细分市场的差异，整个市场投放单一产品
差异性市场营销策略：选定2个多个，设计不同方案
集中性（密集）市场营销策略：选择1各细分市场，集中—
15．市场营销组合策略：4ps
企业决策加以控制的，四个方面：产品策略；价格策略；促销策略(promotion)；分销策略(place)。
16．促销
分为人员促销，非人员促销两大类。人员促销──指推销员直接推销，非人员促销─── 分为广告、营业推广、公共关系等。
17．整体产品概念
    通常理解的产品，仅指实体的或物质的产品，是狭义理解。广义的产品指向市场提供的、能满足人们某种需要和利益的物质产品及其非物质形态的服务。三层次含义：
核心含义：提供给顾客的基本效用或利益，基本功能；
形式含义：向市场提供的实体和劳务的外观，是扩大化了的核心产品，五个标志：质量、款式、特点、商标及包装；
延伸含义：顾客购买时所得到的附加利益，给顾客带来更多的利益和更大的满足，如维修服务、咨询服务、贷款、交货安排、仓库服务等能够吸引顾客的东西。
18．管理的二重性：
自然属性～～生产力、技术 通用性，国际接轨
社会 ～～生产关系、社会制度、国情文化 特色
19．人群关系运动
    起源于“霍桑试验”的梅奥（Mayo）等人“人群关系理论（Human Relation Theory）”。“霍桑试验”从1924年开始持续8年，适逢1929年美国股票市场崩溃而引起的世界经济大 萧条时期。为了振兴经济，罗斯福总统支持的瓦格纳法案（Wagner Act）于1935年通过，这是“新政”的重要内容。
    瓦格纳方案承认工会是工人的合法代表，为了其成员的利益，工会可以与雇主进行集体谈判。这就从法律上肯定了工会的地位，鼓励工人参加工会，因而被称为“劳动大宪章”(Magna Carta of labor)。“劳动宪章”标志着企业管理阶层在把工会排除在工厂之外的斗争中失败，因此管理者开始更开放地寻求新的方式管理员工，改善工作环境与雇员建立良好关系，而此时梅奥的“人群关系理论”便成为现实的依据。

问题：目前中国两极分化严重，许多企业中工人工资低，劳保福利差，分析其经济效果？
优势：成本低，产品国际竞争力强
隐患：收入分配想企业家严重倾斜，下层群众收入低，导致了市场畏缩，购买力不足，有效需求不足。
措施：税收，工会？
20．如何理解例外原则维系了制度的连续性？
   制度是基于组织活动的需要，由管理者颁布，强制实施要求组织成员共同遵守的行为准则。一项切合组织活动需要的制度，在得到员工遵守时，就可以使组织内部程序化决策更加有效，从而降低管理成本。所以，对于合理的制度，领导者应当维护其严肃性与连续性。
随着组织活动的发展，某些制度可能过时，不再符合组织活动发展的需要，这时必须经过正当程序修改，以免阻碍组织的发展。
   任何制度都是不完备的，而组织活动是复杂的，对于某些制度中没有规定、或者不可预见情况下出现的组织活动，管理者可以根据例外原则处理。例外处理弥补了制度的缺漏，使制度的执行更合理，所以维系了制度的连续性。
   需要注意的是，例外处理要有充分正当的理由，符合制度的基本精神。使员工了解领导者尊重事实、通情达理及其期望产生的结果。

21．说明泰勒科学管理理论对中国现阶段管理有哪些借鉴。
    泰勒科学管理理论的产生经历了一个长期的过程，泰勒早年从自己的经验中体会到企业中提高劳动生产率的潜力非常大，为此进行了一系列实验，进行了大量的工时与动作研究，历经挫折，最终创立了科学管理理论，中国现阶段管理有重要借鉴。
    我国目前有大量的劳动密集和生产制造企业，高新技术企业较少，管理水平较低。因此，泰勒科学管理理论中一系列的提高劳动生产率的技术和方法，诸如标准定额、工时与动作研究、管理专业化和生产标准化原则、选择并培训工人、实行差别计件工资制等奖励制度等等，目前仍有重要的应用价值。
    科学管理理论的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验，泰勒从早年观察入手，将科学实验方法引入管理领域，历经挫折始终坚持，最终形成了现代管理学，这种研究方法和献身精神值得中国管理者学习。
    泰勒强调实现一场“心理革命”，要求管理者和工人把注意力转移到增加赢余的量上，实现劳资和谐也值得中国管理者借鉴。
    当然，对泰勒科学管理理论过失的或不符合中国国情的部分，也不应照搬。

简答题
1． 现在许多企业都强调管理要“以人为本”，你以为“以人为本”的含义是什么？
（1）人是管理的主体，要依靠员工，实行参与管理、民主管理
（2）人事管理的客体，要分析员工的需求，针对主导需求进行有效激励
（3）人事管理的归宿，管理要兼顾组织目标和员工个人目标，尽可能满足员工的个人需求
2． 管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发？
（1）管理有其内在规律，企业管理必须符合其规律，不可完全凭经验和感觉；
（2）管理科学具有普遍性，我们可以而且应该学习西方先进的管理经验；
（3）管理要密切联系实际，不可照抄照搬；
（4）要坚持硬管理和软管理相结合，理性和感性相结合；
（5）要坚持原则性与灵活性相结合；
3． 管理的艺术性体现在哪些方面？
（1）应对环境变化具有艺术性。环境变化要求管理者根据实际情况灵活决定对策，甚至需要变革和创新。
（2）领导行为与有艺术性。认为人是有思想、有感情的，领导者的决策、激励、沟通等行为都应针对管理对象采取适当方法。
4． 从古典管理思想到行为管理思想的主要进步是什么？
强调从人的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。
5． 企业高层、中层和基层管理者的主要职责分别是什么？（p15）
6． 企业应如何建立和维护自己的在位优势？p30
（1）申请并保护产品专利权；
（2）网络具有特殊技能的人才并使之忠诚于企业；
（3）与供应商形成密切关系，控制关键原材料供应渠道；
（4）建立发达的销售渠道；
（5）实施规模经济。
7． 有人说“组织决策通常只是有限理性的决策”，你怎样理解这句话？
在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主管判断，做出相对满意的选择。
8． 群体决策有那些优点？
（1）有利于做出高质量的决策。群体决策可提供更完整的信息，产生更多的备选方案，并以更广泛的角度对方案进行和论证，从而做出更高有创造性的决策。
9． 标管理法的特殊意义是什么？有效地实施目标管理法应注意什么问题？
通过目标管理，企业既贯彻了员工参于管理的思想，同时又建立了一套可衡量可衡量的目标体系 ，从而实现了对员工行为的引导、 激励和控制的有机统一。有效地实施目标管理法应注意：
（1）先设定企业总目标；
（2）上下级共同进行目标分解，确定分目标；
(3)目标实施过程主要自主管理，管理者充分授权，不可干预太多。
10．怎样提高计划的有效性？
（1）区分组织的规模和管理层次，一次确定计划的主要内容和集体程度；
（2）根据所经营业务的产品生命周期确定计划的特征；
（3）随着环境的不确定性调整计划的具体程度；
（4）有效地确定计划的前提条件
（5）制定后备方案。
11．为什么直线和参谋的矛盾会影响组织效率？
直线和参谋发生矛盾,一方面可能影响参谋人员发挥筹划﹑建议功能，使直线人员得不到必要的帮助；另一方面可能影响对下级的统一指挥，造成多头领导，这两种情况都会影响组织效率。
12.根据期望理论，企业应如何对员工进行激励？
（1）提高效价：要针对多数员工的主导需求设定激励目标，加大其效价的综合价值；激励目标要明确；
（2）提高期望值：以制度保证奖励、晋升的公平公正；适当地确定目标，适当控制实际概率与期望概率。
13．对高层管理活动和常规性活动的控制有什么不同？
对高层管理活动：因工作成果较难衡量，工作过程难以标准化，程序化，主要控制工作者的素质和技能。对常规型活动：因工作方法或程序与预期的工作成果之间有明确或固定的关系，主要控制工作过程本身。
14．有的企业经营者信奉“以不变应万变”，不管外界环境如何变，仍然按自己的一套成熟
经验去管理。你怎样分析这种想法？
（1）在一定的条件下，这种想法是有道理的；但在多数情况下，这种想法是错误的，甚至是危险的；
（2）环境是企业生存的土壤，它既为企业的生产经营活动提供条件，同时又对企业起制约作用，这要求企业管理必须适应环境；
(3)不同因素对企业的影响程度不同，应区别不同的因素采取不同的对策。当重要环境因素例如用户、供应商等发生变化或某些因素发生了重大变化时（例如经济环境、技术环境、政治环境、竞争对手等），企业必须及时采取应变措施而不能墨守陈规；如果环境变化比较小伙发生的变化不重要时，企业就无须做出变革而应保持管理政策的一致性;
15．“计划跟不上变化”指的是一种什么现象？应该怎样正确处理计划和变化的关系？
(1)所谓 “计划跟不上变化”，是指组织制定的计划永远不能准确预测和完全适应环境、形势的变化。
（2）计划的意义在于通过对未来的预测做到未雨绸缪，从而为组织将来的活动提供依据，经可能减少损失。要处理好计划和变化的关系，应做好以下几点：
l 重视对计划前提的预测；
l 开发多个备选方案，为各种可能做好准备；多数备选方案都可作为应急方案；
l 计划应有弹性，应留有余地，以便这对组织内外部环境的变化及时作必要的调整，必要时甚至要调整计划目标；
l 滚动计划法是提高计划应变性的有效方法。
16．在改革开放过程中，从地方政府到企业经常出现重大决策的失误，造成巨大的经济损失。
试分析产生这种现象的原因。
组织的决策受到许多因素的影响，正是这些因素导致了决策的失误：
（1）环境；在改革开放时代，环境的变化比较剧烈，这使得决策很难预测和适应环境的变化；在建立社会主义市场经济体制的过称中，计划经济时代时代形成的传统思想和体制问题仍不同程度地存在，整体不分、上级干预、瞎指挥等影响了决策的独立性、科学性和有效性。
（2）决策者的素质：不论在地方政府还是企业，我国仍然缺乏高素质的领导者，决策者在知识、精简、性格、对凤险的态度、抽象思维能力、决断能力、胆略等方面都有较大不足。
（3）组织文化与决策机制：组织内部搞集权化领导，一个人说了算，不注意发展民主、集思广益；决策程序不科学，没有科学的决策方法。
（4）缺乏有效的监督、制约机制。
17．有一种说法——“改革就是放权”，在实践中经常出现“一管就死，一死就放，一放就乱 ，一乱就放”的怪圈。使用组织理论分析这种现象和判断这种现象的正确性。
（1）“改革就是放权”的认识是片面的。从总体上看，放权确实改革中的主要课题，也是主要的问题，但绝不能把改革简单地理解成放权。
（2）集权和分权的关系应当是适度集权或说是适度分权。集权过度就容易“死”，分权过度就容易“乱”。只有适度了，才能协调发展。处理好这个“度”，是改革要达到的目标。
如果实际状况是集权过度，那就应放权；如果实际情况是分权过度，那就应集权。但由于影响集权与分权的因素很多，这个“度”是很难把握的，所以改革中才会反复出现“管”、“放”、“乱”、“收”现象主要是由于在放权的同时，法制不健全，控制不力，以及授权无度造成的。
18．有一种现象——下级对上级总是要求“放权”，上级对下级总是要求集权。这一现象的本质是什么？
这一现象的本质反映了组织内的权力斗争以及集权与分权的矛盾
19．目前在各级政府和企业中常常出现“人浮于事，机构臃肿，政出多门，扯皮不止”的现象，使用组织理论分析这一现象的本质，以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策。
（1）这一现象的本质是组织设计不当或组织老化：
（2）产生这一现象的原因有：人员配备不科学，人员结构、数量失衡：组织职能混乱，分工不清，对各部门权力、责任及部门间关系没有明确规定；组织尾随外界环境的变化而变革，缺乏弹性，久而久之则发行老化，丧失活力和效率
（3）对策：进行宣传教育，改变观念：严格考试，优胜劣汰；进行组织分析和设计，
明确部门责任；有计划地进行人员精简；营造良性组织文化。
20．有一种说法——“蠢才是放错地方的人才”，这句话对吗？试分析之。
对。人员配备的一个基本原则是因事择人。每个人都有长处，当不能用人所长时，“人才”就可能变成“蠢才”。
21．提高企业面对市场的应变能力，增加企业组织弹性的常见方法有哪些？是举例说明之。
（1）组织扁平化
（2）合理授权
（3）采用富有弹性的组织形式：项目小组、矩阵式、网络式等
(4)重视培训，提高员工素质
（5）建设优良的企业文化，鼓励创新，允许失误
（6）弹性用工
（7）一人多岗
（8）利用现代信息技术，促经沟通
22．网络技术的普及，改变了人们的生活方式，也对组织形式产生了巨大的冲击力。请你谈谈对这一问题的看法。
（1）加速组织扁平化
（2）网络结构的发展
（3）组织虚拟化的可能加大
（4）部门设置及功能运作须作出巨大改变
（5）沟通变得方便、随意而无序
23．“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，产生这一现象的原因是什么？如何防止和克服这一现象？
产生这一现象的根本原因就是缺乏管理，特别是缺乏组织和控制。防止和克服这一现象：
（1）建立组织和分工，确定领导
（2）建立制度进行考核与约束
（3）建立共同价值观和行为规范
24．《孙子兵法》指出：“上下同欲者胜”。是运用激励理论加以说明和分析。在实际的管理工作中应如何做到“上下同欲”？
（1）这句话的实质是目标激励，“上下同欲”即上下级目标相同，需求相同，这时，激励针对下级的主导需求，效价很高，因而可以调动员工的积极性。
（2）做到上下同欲
l 协调个人目标与组织目标
l 让员工参与目标制定
l 按需激励
l 形成团队文化

25．使用人性假设理论分析“无商不奸”这句话
所谓“无商不奸”是说所有从商的人都以经济利益为唯一目标，为了获取自身经济利益，可以不择手段。这符合人性假设的“x理论”，即认为人工作的目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去作。
26．为什么在中国的企业中普遍存在“公平”的问题？应该抓住哪几个环节实现“公平分配”、“公平竞争”？为什么说“绝对的公平是没有的”？如何做才能使公平感深入人心？
中国企业之所以普遍存在“公平问题”，主要是因为：
⑴中国人传统的平均主义思想，“不患寡患不均”
(2)中国企业传统的平均主义分配方式
⑶缺乏科学、有效的考核制度和干部任用制度
⑷缺乏能体现按劳分配思想的好的分配制度与方法
⑸管理干部素质不高，不能秉公办案、依法办事
⑹存在腐败问题
实现“公平分配”、“公平竞争”，应从以下方面入手
⑴转变公平观念，破除平均主义
⑵建立健全规章制度，特别是考核制度和分配制度，切实做到按劳分配
⑶机会均等，创造公平竞争的机会，建立企业内部、外部两个人才市场
⑷改革干部任用制度，提高管理者素质
之所以说“绝对的公平是没有”，是因为
⑴“公平”在很大程度上是一种主观感觉
⑵要找到一种方法精确地衡量人们的劳动投入是不可能的
要使“公平感”深入人心，一方面要教育员工形成正确的公平观，另一方面要从管理上做到公平分配、公平竞争。
27.“棍棒下出孝子”在管理上有何片面性？“软硬兼施”在管理上有何合理性？是举例说明之。
“棍棒下面出孝子”是一种负激励的方式，强调的是用惩罚、严格的管理来迫使员工就范。这是违背激励原理的。其人性假设是X理论（即性恶论）。
“软硬兼施”（这里的“软”是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等；“硬”是指执行规章制度，进行直接的外部监督和惩罚，以及行政命令等刚性管理）的合理性在于：
⑴符合管理的软化趋势。
⑵满足员工的不同层次需求，特别是精神方面的高层次需要；效价更高，激励作用能够更大。
28．“大胆使用能人”的说法有何片面性？在“能人风”大刮之下，“58岁现象”愈演愈烈。请你分析一下这一问题，并提出解决“58岁现象”的对策。
片面性：强调能力素质，忽视政治、思想和品德素质
造成“58岁现象”的原因很多：
⑴个人原因：忽视自身修养；素质不高——个人本位，金钱导向
⑵对国企领导人的激励不足，企业家的价值未得到充分体现
⑶对国企领导人缺乏有效的监督、约束机制，未建立规范的法人治理结构
⑷国企领导者的薪酬结构不合理，明的少，暗的多
⑸社会价值导向的偏差，腐败风气的侵蚀，到处是企业家的陷阱
⑹国企领导人的选拔任用机制难以保证德才兼备在位
对策
⑴建立职业经理人队伍并使其进入市场
⑵改革、完善企业领导干部的选拔机制，注重德才兼备
⑶运用多种激励手段，建立合理的企业家激励机制：收入显性化
⑷完善法人治理结构，加强对企业家的监督和考核
⑸加强法制
⑹消除腐败， 改善社会环境
29．目前，中国企业中“家长制”、“一言堂”现象十分普遍。请分析这一现象的本质和成因。在建立现代企业制度时应如何解决这一问题？
这一现象的本质就是高度集权，专制式领导
成因（集权倾向的原因）
⑴历史原因；企业中的官本位
⑵领导者素质不高，忽视团队热衷独裁统治
⑶机制不合理，对领导者缺乏有效的激励和约束，负赢不负亏，“庙穷方丈富”
⑷中国传统的封建思想，将希望寄托于好家长、好皇帝
通过建立现代企业制度，从以下方面解决：
⑴产权清晰：股份制“公司治理结构”，建立监督制度和制约机制
⑵权责明确：明确规定企业经营者、职工、干部的权责
⑶政企分开：撤销企业及企业经营者的行政级别，告别官本位
⑷管理科学：科学的决策机制，建立集体决策机制和职工的民主参与制度

30．目前的腐败问题比较严重，有些地方甚至出现了“警匪一家”、“官匪一家”现象。其产生原因是什么？如何从管理上解决这种现象？
主要原因就是
⑴缺乏监督，权力与责任不对等，权力过大而监督不够；
⑵激励不足，导致其需求不能满足；
⑶“权钱交换”的腐败风气对干部、警察队伍的侵蚀
⑷思想政治工作失效。
解决这一现象：
⑴首先必须建立监督机制，包括舆论监督、来自群众的举报，政府有关部门的检查等；
⑵提高待遇
⑶加强思想建设
经营战略、经济学、市场营销、公司法基本知识
企业经营战略
 按经营战略态势可分为发展性战略、稳定性战略、紧缩性战略
 产品—市场战略
原有产品 相关产品 全新产品
原有市场 市场渗透战略 产品发展战略 产品革新战略
相关市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品发明战略
新兴市场 市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战略
  多角化经营：指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。
对多角化战略的分类较多：
安产品组合的特点可将多角化战略分为六类：单一产品战略（一项产品销售额占总销售额95%以上）、优势产品战略、技术相关产品战略、非相关产品战略。

按产品之间的关系和收入比例：
不相关多角化：一个企业的主要业务收入低于企业全部收入的70%,而且其他业务与主业务之间不具备相关性。
相关-关联性多角化：主业务收入占总收入的比例低于70%，但是与其他相关业务（并不与主业务直接相关）总共所占的比例超过70%。
相关-限制性多角化：主业务收入不超过70%，但与其他直接与主业务相关的业务一起占的比例超过70%。
纵向型多角化：纵向整合的业务收入占总收入的70%以上。

水平多角化：在同一专业范围内进行多品种经营。如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车。
垂直多角化：在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。如汽车制造厂生产车轮、转动机械。
同心式多角化：多种产品或劳务都以相同市场或技术为核心的多角化。如电视机、电冰箱、洗衣机都统一于“家电”市场。
联合式多角化：各种产品或劳务没有任何共同主线和同一核心的多角化。

成本领先战略：也叫做低成本战略。企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
集中战略：将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
经济学
 收益递减规律：在技术水平和其他投入要素不变的条件下，如果连续增加一种或几种可变要素的投入量，则随着可变投入要素的等量增加，在生产过程达到某一点后，从可变投入要素的每一相同追加量中得到的追加收益（边际收益）将递减。
  需求规律：价格与需求量之间存在反向变动关系，价格愈高，需求量愈小；价格愈低，需求量愈大。
供给规律：在通常条件下，价格和供求量之间存在同向变动关系。价格越高，供求量越大；价格越低，供给量越小。
 正常品：随着收入增加，需求量也增加的商品。
低档品：随着收入增加，需求量反而减少的商品。也叫劣等品。
 替代品：如DCD和VCD。 互补品：如照相机和胶卷。
 需求价格弹性：一种商品需求量的相对变动与引起这一变动的该商品的市场价格的相对变化之比，即需求量的变化率与相应的价格变化率之比。日常生活必需品缺乏弹性，奢侈品则弹性充足。
供给价格弹性：一种商品供给量的相对变化率与引起该变化的商品价格的相对变化率之比。
  均衡价格：供求平衡（供给等于需求，市场上既不存在过度的需求量也不存在过度的供应量）时的价格。
  市场机制：即价格机制，是指市场调节经济运行的功能和方式。其主要内容，就是通过价格自动调节供给与需求，使市场达到均衡。
市场营销
 生产观念：消费者会接受任何买得到并且买得起的产品。
产品观念：消费者会欢迎质量上乘、性能优良、富有特色的产品，只要产品好，自然会有顾客找上门来。
推销观念：如果听其自然，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，所以，企业必须大力开展推销和促销活动。由于任何顾客都可能通过推销工作被说服，因此，自要企业努力推销某种产品，消费者就会更多地购买它。这种观念以卖方为中心。
市场营销观念：企业要实现其目标，关键是要确认目标市场的需求，并且比竞争者更快、更有效的满足这种需求。这种观念以买方需要为中心。
 市场细分：根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
市场定位；选择目标市场，主要内容包括产品定位、价格定位、分销渠道定位、促销定位等。目标市场就是企业决定进入的市场或者说是企业的服务对象。
  无差异市场营销策略：企业将细分市场之间的差异忽略不计或者以为整个市场就是一个无差异的整体，因而只能向市场土投放单一的产品，只设计一套营销组合。企业将注意力放在生产购买者普遍需要的产品，而不是生产他们所需要的不同的产品。
  差异性市场营销策略：以市场细分为基础的目标市场营销策略。企业进行市场细分之后，从中选择两种以上乃至全部细分市场作为自己的目标市场。并为每个有明显差异的细分市场精心设计不同的经销方案，分别进行有针对性的营销活动。
  密集型市场营销策略：也叫集中性市场营销策略，是指企业在市场细分的基础上，选择一个或几个相似的细分市场作为目标市场，制定一套营销组合，实行专业化的生产和销售。其目的是形成集中优势兵力打歼灭战的形势，在较小的市场上占有较大的市场份额。
 由不同市场营销手段组成的一种“配方”或者对多种营销手段的综合运用。包括产品(product)、价格(price)、分销地点(渠道，place)和促销 (promotion)，通常简称4ps。
  整体产品概念：分三个层次
核心产品：即产品的实质，指产品能够提供给顾客的基本效用或利益，也可以说是产品的基本功能。如化妆品的功能是创造美丽。
形势产品：指产品的实体和外在质量、外部特征，包括产品的品种、款式、质地、成分、规格、包装、品牌、商标、信誉等。
延伸产品：及产品的附加利益，包括产品说明书、产品使用方法培训、产品的检验、安装、维修和退换、咨询、贷款、保险、送货以及销售前后的其他各种保证等。
  产品的生命周期：引入期、成长期、成熟期﹑衰退期。
促销：包括广告、人员推销、营业推广（也叫销售推广、销售促进，包括优惠券、样品赠送和使用、有奖销售、附带赠品、特价包装等）、公共关系。
公司法及其它
 公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。
 公司可以设立分公司和子公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司承担；子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
  有限责任公司有两个以上五十个以下股东共同出资设立。股份有限公司可以采取发起设立或者募集设立的方式，发起设立即由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司，募集设立即发起人认购公司应发行股份的一部分，其余部分向社会公开募集而设立公司，股份有限公司的发起人应有五人以上。
  有限责任公司有股东会，规模较小的公司可以不设董事会而设一名执行董事，执行董事可以兼经理，是公司的法定代表人，规模较小的公司也可以不设监事会；股份有限公司都要设股东大会、董事会和监事会，董事长是公司的法定代表人。
  企业集团：企业和企业之间、企业与其它法人集团之间为了共同的经济目的和经济利益，以协议、合同、法律公证等形式建立起来的一种具有联合体法人资格的、共同进行生产经营和共负盈亏、权力和义务相一致的经济实体。企业集团的两个特征：（1）是多个法人企业的联合体，但集团不是法人；（2）是一种多层次的组织结构，一般由核心层、紧密层、半紧密层、松散层四个层次。

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